Data & IAPricing

Pricing B2B, de la stratégie au déploiement

Le wrap-up

Veltys

16 avril 2026 • 7 min de lecture

Les grands enjeux du pricing B2B tiennent autant à la stratégie qu’à son déploiement

À l’occasion de la Matinale Pricing B2B, nous avons abordé la double composante data et transformation de la discipline. Depuis quelques années, le pricing a quitté la sphère technique pour devenir un moteur stratégique de performance, à l’intersection de la donnée et du leadership.
Transformer ses prix, c’est transformer son organisation pour la mettre au service d’objectifs stratégiques explicitement définis.

Autour de notre table ronde, Arnaud de Lusigny, directeur marketing et développement B2B, Sandra Bertholom, Senior Partner Kéa, Romain Aeberhardt et Arthur Souletie tous deux docteurs en économie et associés de Veltys ont fait part de leur expérience et énoncé les conditions concrètes du succès d’une transformation pricing dans un environnement btob.

1. Définir les objectifs stratégiques, c’est d’abord choisir ce qu’on veut maximiser. Marge, volume, part de marché : ces objectifs ne sont pas interchangeables. Chaque choix oriente l’ensemble de la stratégie prix. Sans cap clair, les arbitrages deviennent incohérents. Pour Romain Aberhrardt, on ne peut pas à la fois augmenter la marge, le volume et la part de marché : le choix est nécessaire. S’il faut le suivre dans la durée, ce n’est pas un engagement immuable : les objectifs sont malléables et peuvent évoluer à l’aune de la stratégie.

2. Le pricing ne s’impose pas, il se partage.

Il est intéressant d’engager les équipes sur la déclinaison de cet objectif en fonction de leur marché et de leurs activités. Sandra Bertholom est formelle : les équipes ne peuvent appliquer ce qu’elles ne comprennent pas. Acculturer, expliquer, embarquer : ce travail de pédagogie est un prérequis à l’exécution. Une boussole commune pour aligner les comportements au quotidien.

3. La force commerciale est la mieux placée pour lire le marché.

En contact direct avec les clients, les commerciaux perçoivent les signaux faibles, ces éléments qui n’existent pas sous forme de donnée. Ignorer le terrain, c’est priver la stratégie de sa matière première. Leur écoute est une source d’intelligence incontournable pour Arnaud de Lusigny.

4. La modélisation permet au pricing de quitter le terrain de l’intuition.

Elle fournit une base objective pour justifier les décisions et opérer des changements de cap. Sans modèle, les ajustements restent fragiles et difficiles à défendre. Construire sur des données, c’est construire sur du solide. Les allers-retours avec les métiers, porteurs de l’intuition, permettent de faire évoluer le modèle au plus juste et parfois, de déconstruire des mythes bien ancrés, comme le souligne Romain.

5. Le prix est un sujet de direction, de métier et de terrain.

L’alignement de toutes les parties prenantes conditionne la cohérence et la réussite de la démarche. Un désaccord non traité au niveau stratégique se traduit par une friction opérationnelle. Le pricing se pilote en transversal.

6. On n’incentive pas la force commerciale à contresens des objectifs.

Si la priorité est la marge, les indicateurs de performance doivent le refléter. Comment imaginer que des commerciaux incentivés sur le volume puissent défendre la marge ? La cohérence entre stratégie et incitations est non négociable.

7. L’économétrie révèle les dérives masquées par l’habitude.

Elle permet de traquer les anomalies, comme les remises accordées par réflexe plutôt que par logique. Des tarifs historiques liés à des volumes passés peuvent ne plus avoir de justification. La donnée rend ces écarts visibles et corrigeables. L’économétrie objective des manques à gagner liés, par exemple, à de mauvaises pratiques d’échantillonnage ou de produits gratuits.

8. Les quick wins construisent la confiance en la démarche.
Une analyse poussée identifie des opportunités de gain rapide, sans attendre une transformation globale. La confiance se construit sur des preuves. Ces atteintes faciles de poches de valeurs constituent des résultats tangibles et nourrissent l’adhésion des équipes à la démarche.

9. Un changement de prix génère des effets de bord : il faut tenir le cap.

Les perturbations initiales font partie du processus, elles ne signifient pas un échec. Ajuster trop tôt empêche de
distinguer le bruit du signal. Laisser vivre le système quelques mois est une condition de lecture fiable.

10. Le moteur de votre performance doit rester… le vôtre.

Le marché offre d’excellents outils de data visualisation, mais la sélection doit être rigoureuse pour éviter la sur-sophistication. Des algorithmes maison préservent la maîtrise des données et l’interprétation des résultats. Éviter l’effet boîte noire, c’est garder le contrôle sur ses décisions.

11. Bien piloter, c’est choisir peu d’indicateurs, mais les bons.

Un système prix se reconstruit environ tous les cinq ans : c’est un cadre stable, pas une contrainte figée. Ce cadre donne aux commerciaux des repères clairs et une vraie liberté d’action. Il est tentant de cumuler des dizaines de KPIs à suivre, puisqu’ils sont désormais facilement accessibles. Or pour piloter efficacement, une sélection de métriques contenue permet de ne pas brouiller la lecture ni diluer l’attention.

12. Les équipes pricing ont changé de visage.

Marketeurs et data scientists travaillent désormais côte à côte pour construire le prix. Ces profils complémentaires combinent sens du marché et rigueur analytique. Cette évolution reflète la montée en puissance de la donnée dans la décision commerciale.

13. Les ressources mobilisées pour construire le pricing ne sont pas celles qui le font vivre.

La phase de build est intensive : elle nécessite des profils analytiques et statistiques pointus, des experts métier et une coordination forte entre les équipes. Une fois le système en place, le run s’appuie sur une équipe resserrée, avec des rôles bien définis et des rituels de pilotage allégés. Penser que l’équipe qui pilote le run peut absorber sans renfort le poids d’une refonte est illusoire. Anticiper ces différents temps, c’est éviter de maintenir une organisation mal dimensionnée.

14. Le pricing est un acte de management avant d’être un outil technique.

Pour qu’il soit appliqué, il doit être compris par chaque maillon de la chaîne. L’adhésion ne se décrète pas : elle se construit par la pédagogie et l’exemplarité. Un prix bien expliqué a bien plus de chances d‘être respecté sur le terrain.

15. L’IA change l’échelle du pricing, pas sa nature.

Elle permet de traiter des volumes massifs de données internes et externes avec une granularité accrue. Le travail humain s’en trouve allégé, recentré sur l’interprétation et la décision. La technologie amplifie la démarche analytique, sans la remplacer.

Un pricing data-driven produit un double bénéfice : performance et clarté.

Les résultats s’améliorent. dès les premières semaines grâce aux gains identifiés par l’analyse.

Les commerciaux, mieux informés, se concentrent sur ce qui compte : la relation client.

C’est un cercle vertueux où la donnée libère le temps et l’énergie des équipes.

La révolution du prix

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Un point de vue inédit, signé Veltys et Kéa, à l’intersection de la science économique et de la transformation, pour vous guider vers une fabrique moderne du prix, augmentée par l’IA et la data.