Pricing pharma : atteindre une Fair Market value cohérente et justifiable, à l’abris des risques juridiques et financiers

Dans un univers pharmaceutique à la fois ultra-réglementé et hautement concurrentiel, la mise en place de politiques commerciales cohérentes représente un défi majeur. Progressivement, les dispositifs s’empilent – remises légales, investissements – sans qu’une vision globale ne relie l’ensemble. Le droit, aussi solide soit-il, offre un cadre mais pas de vision d’ensemble. C’est pourquoi l’analyse économique et l’exploitation systématique des données apparaissent comme des démarches essentielles pour sécuriser les choix, fluidifier les processus et renforcer la légitimité tant en interne – auprès de l’audit ou du comité exécutif – qu’en externe, face au juge ou au régulateur.

Repenser le sens économique de chaque euro investi

Sur le marché pharmaceutique, les prix sont le plus souvent par l’Assurance Maladie et les marges plafonnées, et chaque remise ou abondement doit respecter une stricto sensu « case » réglementaire. À l’image d’un jeu d’empilement de briques qui devient instable à la dixième couche, l’accumulation de dispositifs finit par devenir illisible. Les budgets annuels atteignent parfois 50 à 60 % de remise sans que ce niveau d’investissement ne se justifie, et sans la capacité à anticiper comment le marché réagira si l’on modifie un paramètre. 

Pourquoi avoir recours à l’analyse économique et la gestion de la data pour structurer et sécuriser des politiques d’investissement ?

Pour pouvoir répondre à la question fondamentale :

« Comment expliquez-vous la structure, l’importance des montants et l’évolution de la politique d’investissements de votre entreprise ? 

L’approche économique construit une logique d’investissement claire et documentée. Elle permet d’expliquer, devant un audit interne ou un tribunal correctionnel, pourquoi chaque levier a été sélectionné, pourquoi les montants ont évolué et quelles sont les conséquences attendues, par exemple sur la substitution au princeps et la part de marché. Même en position « subie » – car il faut souvent suivre les mouvements des concurrents pour rester visible –, il devient possible de transformer une obligation en stratégie pilotée. 

Prenons l’agroalimentaire distribué en GMS, un environnement tout aussi concurrentiel que celui du médicament, pour illustrer le propos.  Nous y avons observé une hausse systématique de la marge des acteurs agroalimentaires lorsque les négociations commerciales s’appuyaient sur des analyses data objectivées, notamment des ROI, plutôt que sur la seule intuition métier. Le recours à la data intelligence est un moteur objectif pour construire une relation win-win avec les distributeurs.

Si le droit permet d’encadrer la politique commerciale (outils contractuels, contexte d’exécution, etc.), il ne peut pas « valoriser » à lui seul les éléments des prestations, ni apprécier la logique d’un investissement.

L’incontournable question des objectifs 

Pour aborder le sujet de la politique commerciale, il existe des outils déjà éprouvés dans d’autres secteurs, comme les méthodes de pricing, qui peuvent s’appliquer et se décliner pour le marché du médicament, en prenant en considération les contraintes qui lui sont propres, en évoluant avec ses réglementations. On y retrouve les questions d’alignement et le sujet de la data.

L’une des grandes difficultés, qui est vraie dans tous les secteurs, lorsque l’on aborde le pricing, c’est d’être en mesure de répondre de façon cohérente à la question « que souhaitez-vous optimiser : la marge, la part de marché, l’auto-substitution ? »

Si la réponse à cette question est probablement « les trois », une construction hiérarchisant les enjeux est un préalable indispensable pour construire sa stratégie commerciale. Celle-ci ne sera efficace que si elle est guidée par des objectifs clairs qui permettent de penser les outils qui la soutiendront. S’agit-il de stimuler de la marge, d’écouler des stocks, de pénétrer un segment client, d’augmenter les parts de marché sur un segment produit, de différencier les approches par pays, par régions ?

Quelle est l’articulation et la hiérarchisation entre ces KPI ? Concrètement, combien de marge sommes-nous prêt à perdre pour aller chercher un point de part de marché ?

Cette question des objectifs est fondamentale pour aligner la politique commerciale sur l’objectif stratégique de l’entreprise et permettre sa déclinaison sur le terrain auprès des forces de vente. Si l’objectif est de maximiser la marge, est-il cohérent que la politique d’incitation des commerciaux porte sur les volumes écoulés ou le chiffre d’affaires ?

En complément de la pertinence du pilotage, l’alignement est un atout de la protection juridique. Pourquoi ? Parce que la politique commerciale peut avoir de fortes externalités sur l’ensemble de l’activité. Une décision de prix à l’hôpital peut impacter la substitution en officine. Il faut pouvoir justifier ces différences de traitement par une stratégie claire – taux de substitution hospitalier versus part de marché en officine – assortie de KPI définis et partagés. 

Exploiter la data et la modélisation pour piloter les investissements 

Les laboratoires pharmaceutiques disposent d’une infinité de données, à la condition d’affronter la réalité des silos. Le volume de données est en effet considérable : données internes, issues d’études de marché, de panels, de canaux de distribution et de comportements d’achat consolidés par le GERS et d’autres sources. Pourtant, ces informations restent souvent dormantes dans des bases cloisonnées, voire achetées à prix d’or sans qu’on vérifie leur réelle utilité ou qu’on objective leur ROI. Si la valeur d’une donnée est déterminée par sa rareté, sa qualité compte également : payer trop cher une donnée de mauvaise qualité et donc inexploitable vous expose à des risques juridiques.

La donnée vous permet de piloter et d’assurer la cohérence de vos politiques commerciales

La politique commerciale subit souvent une sédimentation de plusieurs années jusqu’à perdre la raison des différentes pratiques mises en œuvre qui deviennent sous-efficientes. Avoir une vision stratégique d’ensemble des pratiques mises en œuvre permet d’identifier la contribution à la marge et au volume de chaque contrat et de valider la cohérence des pratiques entre elles.

La collecte et le traitement des données de politiques commerciales pour comprendre l’ensemble des mécanismes mis en œuvre permettent la création d’un actif à la fois stratégique et juridique. En trois mots clés : gouvernance, qualité, et structuration. Ce tryptique, au-delà d’un meilleur pilotage, est à l’origine de prises de décisions éclairées. De plus, la consultation de son historique le transforme en un actif juridique vous permettant de justifier et d’appuyer les politiques de prix qui vous mettez en œuvre, vis-à-vis du régulateur. 

Pour ce faire, il convient : 

• de décrire précisément chaque flux financier (remise légale, abondement, support promotionnel) et de l’associer au bon segment client ou produit ;
• de mettre en place des processus de collecte et de contrôle de la qualité des données ;
• de documenter la granularité souhaitée, au niveau régional, produit, compte de groupement ou officine.

Simuler et expérimenter le pricing avant de le déployer à grande échelle.

Les changements de politique commerciale sont aujourd’hui de plus en plus challengés d’un point de vue quantitatif en amont. La culture des tests et des simulations sur différents scénarios permet de gagner en certitude.

Avant d’engager un budget, la modélisation offre l’avantage d’élaborer un scénario « what-if » central et de l’articuler avec des hypothèses comportementales. Ces simulations révèlent les points morts, les paliers de rentabilité et les risques de comportement déviant. 

• Le client obtient-il la maximisation de son revenu s’il suit bien la stratégie optimale pour vous ?
• Peut-il maximiser son revenu en adoptant une stratégie déviante ?
  • Ex : dans un portefeuille
• Existe-il des incitations pour le client à rester dans une situation sous-optimale pour vous ?
  • Ex : effet de seuil sur un taux de substitution : si le seuil suivant est jugé trop coûteux à franchir par le client, il se contentera de rester au niveau actuel.

Pour suivre, les scénarios et hypothèses peuvent être mesurés en conditions réelles à l’aide d’A/B tests et de groupes témoins. L’expérimentation permet la mesure d’impact de la nouvelle pratique pour quantifier de manière précise le ROI et valider la prise de décision. Comme toute démarche, une expérimentation nécessite un cadre amont précis : définition des objectifs, du périmètre, des modalités et des méthodologies de suivi.

Documenter et défendre ses choix devant toutes les parties-prenantes

Le dossier de justification constitue la base de confiance du dispositif : chaque euro investi doit s’appuyer sur un récit économique clair et une traçabilité rigoureuse, depuis l’alignement stratégique aux objectifs court, moyen et long termes, jusqu’à la méthodologie de modélisation, les KPIs retenus et les résultats des simulations ou expérimentations validées. Véritable actif, il sécurise les échanges avec la direction, l’audit interne, le régulateur et, le cas échéant, le juge. Cette exigence devient d’autant plus centrale que les signaux de contrôle se renforcent : vous pourriez demain devoir justifier non seulement les montants engagés, mais aussi la stratégie macroéconomique qu’ils soutiennent.

Pour conclure, l’atteinte d’une fair market value requiert une stratégie reposant sur deux piliers : la donnée et la modélisation économique. Le droit seul, face à la succession de remises, d’abondements et de contraintes réglementaires, se révèle insuffisant pour expliquer la cohérence globale de votre politique commerciale. L’analyse économique, la data gouvernée et les simulations prospectives forment un cadre méthodologique solide : elles sécurisent vos arbitrages, optimisent vos investissements, et renforcent votre crédibilité auprès de toutes les parties prenantes.

Les preuves de concept, les modèles de ROI et la documentation structurée constituent le bouclier et le levier dont chaque laboratoire a besoin pour anticiper les évolutions réglementaires et affirmer sa performance. Il est temps d’intégrer ces pratiques dans votre feuille de route.

Les auteurs